科斯伍德会议纪要
整理人：天水云
核心要点：
1、龙门对自身的定位：深耕于中高考复读生培训赛道，做细分领域的龙头，错位竞争，与普通K12培训机构的目标客群不同，主要针对中等及中差学生群体，教学培养体系等均不同。
2、龙门的目标客户群：初升高失利的学生（复读生+职高学生）。全国小学约1亿人，平均每个年级约1600-1700万人，小升初1:1升学；因为高中阶段不属于义务教育范畴，全国初升高的比例约50%（2018年全国普通高中在校生2375万，每个年级约800万）。2020年全国高考报名人数1071万，其中约800万为应届生，剩余200多万为复读生或职业高中学生。
3、目前业务布局：现龙门全封闭业务主要集中在西安地区，拥有5个校区，利用率100%，在校生1.2万（近两年总人数变化不大，但学生结构有所调整，差中选优，精品、实验高端班型配比持续增加，致使客单价提升至2019年的约2.9万/年）。
4、未来异地扩张计划：
1）短期，2020年计划在西安新增1个校区，预计能容纳3000人，9月展开第一批招生，第一年预计招1000人；
2）长期，未来3-5年内，在西安及陕西省新增3-5个校区；在陕西省外新增8-10个校区，全国共计划20个校区。重点布局河南、河北、湖南、湖北、四川、安徽、山东等，尤其河南，是高考大省。
公司业绩及股权近况
公司2019年业绩及2020年Q1业绩
2019年上市公司实现收入9.59亿元，实现归属上市公司股东净利润8052万元，同比增长188%。分业务来看，教育培训收入5.5亿元，占58%，胶印油墨收入4.07亿元，占比42%。龙门教育实现净利润1.65亿元，同比增长25%，贡献并表利润约8200万元。
2020Q1实现营业收入1.71亿元，归属上市公司股东净利润2168万元，同比增长29%。龙门教育实现1.09亿元，归属母公司净利润3793万元，同比增长5.18%，2020年3月虽然已经完成了工商登记，但仍未完成对龙门教育剩余股权的收购工作，因此Q1并表49.83%，Q2开始全面并表龙门教育业务。
龙门教育股权进展情况
2020年4月10日对马良明完成非公开发行股份3235万股；4月27日可转债完成初始登记，马总个人将来会转股，按目前股价计算，预计2021年6月转股数量在2560万股左右；4月21日完成配套募集资金2.99亿元，净额2.94亿元，发行股份2222万股。
疫情对公司业务线的影响
业务上来看，公司反应较快，龙门在大年初二、初三将线下大部分业务转为线上，在深圳的跃龙门软件公司做交互式软件，线上线下交互式教育内容较多。
1）全封闭业务全面复课。在疫情期间，全封闭业务由线下转为线上是通过大班的形式，与其他教育机构不同，对于西安的业务，按学期来看，2019年9月开学的学生视为我们上半年的学生，2020年1月开学的学生视为我们下半年的学生，在线下转线上的过程中，将自己班课的全封闭学生转为线上，教学依然由之前的老师负责，线下作息时间与线上统一，由班主任（负责学生日常吃、住、行）统筹。总体来说，班级在转为线上后维护的不错，龙门对上半年学生具体情况了解得更为全面，转线上后课程服务相对匹配，效果得到家长认可。费用上看，线上与线下收费按照1:1结转，疫情期间基本做到无缝对接，基本没有经历其他教育机构的颓废期；时间上看，全封闭业务西安五个校区的1.2万学生在四月中下旬全部线下复课。
2）K12一对一业务已复工，复课仍需时间。线下K12以一对一为主，其学生群体与其他教学机构不同，公司不做小学、初一、高一业务，只做初二、初三、初三复读及高二、高三、高三复读，因此客户群体非常细分，定位是辅助全封闭业务。这部分学生也是原来自己的学生，对其情况比较了解，转线上后，初三与高三毕业班学生100%转线上，初二与高二大部分学生转线上。目前，K12主要在湖南与湖北，武汉是重灾区，受影响较大，但5月初网点基本全部复工，复课仍需一些时间，目前仍以线上为主。
3）软件业务助力线下转线上。主要用于帮助K12及全封闭大班线下转线上，起到至关重要的作用。
收入上来看，疫情总体对公司收入产生的影响不大。
1）全封闭业务：2019年龙门5.5亿元销售规模，其中，全封闭业务占3.2亿元，服务西安5个校区的1.2万学生，是9月至次年1月寒假前，及2月至5月期间的寄宿制，50人班课为主，也有30人相对小的班课，净利润率40%以上。全封闭业务占比较大，疫情对Q1甚至全年不会产生重大影响。
2）K12业务：K12业务2019年收入1.72亿元，截止2019年末，K12业务仍未实现盈利，基本打平，主要原因是一对一成本高，新校区体量需要时间增加，因此K12公司只做一对一，利润率需要3-5年在每个网点营收达700万以上才能实现较好的利润；2020年2月至4月，每月保证700万元-800万元销课，收入比往年有下降，但由于转线上后成本控制较好，2020年Q1的K12业务总体亏损100多万元，但同比少亏100多万元。
3）软件业务：2019年4000多万收入，近4000万利润，因为软件业务前期成本主要是人工开发成本，开发成功后是系统开发与维护，因此毛利与净利均较高。
总体来看，疫情对龙门虽然有部分影响，但随着复课影响将逐渐消除，疫情检验了一些问题，对龙门来说，是考验也是机会，未来业绩方面仍有信心。
1）业务方面：线上模式下，年轻教师反应较快，未来线下恢复后，K12在线业务将仍然保留，专门成立在线业务部。线下2021年K12业务增长将较大，疫情期间不仅接收了自己的学生，也接收了其他中小机构的学生，由于中小机构不具备线下转线上的条件，但不希望有退课、退费情况的发生，因此转入龙门旗下上课，为公司提供业务增量。
2）费用方面：龙门收费与其他教育机构不同，全封闭业务2019年11-12月基本收齐龙门1-6月学费，总体不存在招收问题。
3）生源方面：2020年高考推迟至7月，海外疫情仍较为严重，来咨询的学生较多，一方面，中国高考需在11月-12月线上报名，未报名的学生将失去机会，而受疫情影响，有些原本未报名高考计划直接出国的学生，现面临无法出国的困境，又错失高考机会，这部分学生只能选择复读，虽数量不多，但体现了一种现象；另一方面，高考后打算出国留学的学生无法留学，将希望通过高考入读国内大学，会增加国内大学学位竞争压力，导致部分学生复读，总体来说预计2020年有1070万高考生，2020年高考参与人数与复读比例均较高。
中高考赛道市场情况
市场空间
1）小学：小学1亿学生，每届1600万人；
2）初中：小学至初中为1:1升学，因为仍然是义务教育，则初中每届1600万-1700万人，三届合计5000万；
3）高中：初中毕业后，完成了法定义务教育，国家在投入上大幅削减，中考后，大概每届有750万-800万学生进入高中；
4）职业学校：各城市初中升高中比例基本只有50%，考不上高中的800万人辍学或进入职业学校，全国职业学校每年每届大约有350万学生。
2020年有1070万左右高考生，应届高三学生不到800万，另外200万是复读生及职业高中学生。另外，很多人认为初中不能复读，公办学校不允许学生复读，特别是省会城市，近年来国家更为严格，往届生与应届生在校争夺教师资源等对应届生不合理，本身高中资源就比较紧张，因此要交给社会来做，龙门均是民办盈利性牌照，经历了2017年交易所审核，2019年证监会审核，所有的牌照都比较齐全。
龙门教育未来布局
龙门未来从事业务希望以中高考升学为核心，学生群体定位以中等水平及中差学生为主。
1）初中考高中失败，需要复读，可以来龙门中考复读，复读后考上高中，可以是龙门的高中；
2）高中三年考大学失败，可以来龙门高考复读；
3）初中考高中失败，不想读高中，可以来龙门职业学校，大部分城市1600-1700万中50%进入职业学校，增加文化课程体系，职普联合，也能具备参加高考的能力。
龙门战略布局几个板块：
1）原有复读板块：初三的中考复读，高三的高考复读，称之为初四与高四，不需要学籍，法律上没有障碍；
2）增加职业教育：将职业高中学生作为客户群体，会增加高中类似的课程，使得其接受三年较好的文化课程教育，三年后有能力参加高考；
3）将来布局自己的全封闭普通高中：因此总体来看，只要初中生想读大学，都可以来找我们。
我们希望付费客户黏性增加，原本是初四高四，未来高中与职业高中均会做起来。
异地扩张面临的机遇与挑战
面临的挑战与风险
1）场地：龙门要做全封闭校区，而全封闭校区要配备五大要素：食堂、操场、教学楼、实验室、宿舍。要求2万平方以上租用面积，普通商业地产难以满足。原来场地是个学校可能才满足以上五大要素。
2）办学许可证：需要解决证照的问题。
3）教材差异：不同区域教材不同，例如苏州是苏教版，教学进度、难度、考试方式、考试大纲存在异地差异。
具备的契机
1）高考政策利好：2019年入学、2022年参加高考的学生，全国试卷统一，有利于龙门异地复制。
2）职业学校：尤其是中专、技工学校、职业高中，拥有场地和牌照，但经营不是很好，可以考虑对这些学校的改组，这种模式更有利于异地复制。2017年公司买了一家职高，分别在2018年、2019年招收了两届新生，2021会有第一批毕业生参加高考，如果考生成绩好于二流高中的一本、二本升学率，则能证明“职普联合”模式行得通。这样以职高形式进行异地业务更能落实、受到欢迎。
3）大量民办小学初学高中一体制的学校：也存在机会，因为高中可以是营利性的，可以把高中部独立出来，进行收购或合作。
4）收购异地类似龙门的复读学校：取决于对方的规模和场地，对场地的依赖性最强，场地只满足走读的复读机构，没有太大价值。
异地复制过程中，核心需要的教师储备
1）校长：是团队前期复制龙门模式的核心人物。
2）班主任：不上课，负责管理学生在校24小时生活习惯的改变，追踪其心理动态，必须学教育心理学。
3）上课的老师：需要当地招聘，群体人数较多。
编制上来看，以200个学生四个班，每个班50名学生为标准，一般需要3个主课老师带2个班，4个主课老师带4个班，一般来说，1名老师带两个班密度较高，随时间推移可能能带到3个班，4个班需要6个主课老师，6个副课老师，那么12个老师、4个班主任、4个辅助人员，共计20个老师及200个学生形成1:10师生比，未来当校区成熟后，学生增加，只要增加课程老师和班主任即可，一个主课老师，可以带2.5-3个班，最终形成1：15是比较成熟学校的师生比。
异地扩张具体计划
2020年计划在西安新增1个校区。未来2021-2025年这五年内，在西安及陕西省新增3-5个校区；在陕西省外新增8-10个校区，全国共计划20个校区。异地复制的逻辑不是10个城市复制10个网点，而是3-5个城市先复制几个网点，再在当地做更多网点，不会每个城市都做，重点布局河南、河北、湖南、湖北、四川、安徽、山东等。尤其河南，是高考大省，每年100万考生，接近20万复读生，市场是西安的4-5倍，因此在河南从第一个网点拓展到第十个时，扩张不会比之前更激进。
过去几年新办校区均会有盈亏平衡的过程，不希望在对赌期内出现任何风险，否则对上市公司商誉有影响，且以老师为主体的对赌对象不愿意做出很大赔偿，我们认为职业高中或中专形式出现在河南比复读学校更好，因为当地本身就有复读学校。
Q&A
Q：教育业务是通过收购获得，为何公司毛利处于高位，净利率高于其他同业公司？
A：教育行业成本利润的关系：1）一对一：成本最高，理论上教育效果最好，净利水平相对较低，差的机构净利率5%，一般的10%，优秀的15%，非常优秀的20%，基本不会超过20%，平均水平为10%；2）一对少小班类：单人成本对多个学生分摊，毛利率与净利率相对高，30%左右；3）大班制：利润较高。
公司全封闭大班是未来重点，结合K12一对一与软件服务业务使得龙门毛利与净利相对较高。参考港股枫叶教育，以学校为主，学校类资产净利与毛利水平均较高。
Q：未来龙门教育管理与上市公司原有业务之间会形成何种关系？
A：1）战略角度：公司转型做教育，教育市场总量较大，增速较快，是市场刚需，财务数据较好，未来将把上市公司作为纯粹的教育公司，油墨资产将在合适时点进行剥离；
2）管理角度：由于我们不是教育起家，对龙门日常事务干预将会非常小，不会指手画脚，上市公司对龙门拥有资产所有权、财务管控权、规章制度及硬件管理权，在资金安全性、合规性等是我们需要管控的部分，更核心的是在战略层面，助其梳理有利于其未来的发展；
3）目标一致：上市公司转型后，战略与龙门战略高度一致，将共同努力，曾在2016年与龙门创始人马总沟通，提到希望12年后，龙门教育遍布全国，学生参加中高考都能想到龙门，想到龙门就想到马良明，成为中高考界的教父，是双方私下达成的目标；上市公司认为中高考细分赛道不错，不希望什么都做，也是双方合作的原因。
Q：龙门潜在的竞争对手都有哪些？
A：因为教育行业每个赛道都很大，目前大教育机构都专注各自赛道发展，横向错位竞争不明显。虽然与新东方和好未来存在竞争关系，但由于市场大，大家博弈的是增量市场，竞争程度相对较小。同行业来讲，全封闭业务具有一定区域性，例如陕西本身有很多复读学校，如西工大、方正、大唐。过去5-10年，龙门发展比其他复读机构快，核心竞争力在于：1）自身“教管研”的教育体系；2）明确的市场定位；3）自身的课程体系，进行教材研发。
以龙门为例，主要针对中等偏差的学生，目标清华北大的学生不是目标群体。从战略角度，培优学生依赖名师，而名师资源有限，不利于全国业务扩张。而中等偏差学生，对老师要求较低，更有利于标准化。公司的定位是帮助中差生从不及格到及格、从及格到更好一点。公司过去5-10年，建立科学模式，培养老师、研发教材并定位于中差生客户群体，总结了“7分靠管，3分靠教”的管理模式。公司在西安没有太大的竞争对手。
Q：异地复制是否有成功案例？
A：2017-2019是对赌期间，没有对异地业务主动出击，但制定了扩张计划，在河南、河北、湖南、湖北、山东、四川、安徽等高考大省与当地校长进行初步沟通，但没有迈出实质性的第一步。之前较早在北京发展了一个校区，但那是非典型案例。龙门有普通班、精品班、实验班、实验小班四种班型。但北京成本较高，学生较少，只有200多个学生，只开了实验班和实验小班。北京的机构是民办非营利性的，因此不在龙门体制内，只有一些购买服务。
Q：毛坦厂中学是否是公办学校？毛坦厂中学这样成功案例未来是否是收购对象？
A：毛坦厂中学是“公办民办结合”的形式，还是应届生更多。正宗的毛坦厂中学在六安，是公办的，毛坦镇也有打毛坦厂牌子民办非营利性质中学。国家明确不允许复读学校完全公办，以江苏为例，苏南不允许，苏北有的县级市是可以开展。未来毛坦厂只需独立组块场地安置复读班级，与高中分离即可，业务不会受太大影响。收购类似毛坦厂中学这样的案例代价比较高，并不完全符合公司模式，民办营利性才能纳入公司体系，民办非营利性财务会计准则与上市公司不同。
Q：一个新校区的模型？2万平方能招收多少学生？前期投入是多少？
A：作为起步，2万平方能容纳学生不多，1500-2000是上限，因为宿舍占面积最大，做更大规模，需要4-5万平方，容纳3500人左右。
1）教师：初期的学校，师生比1：10，以200个学生为单位，平均学费加住宿费2.5万，总计学费500万；20个老师，按10万/人薪资，总计200万师资支出，老师薪资支出占40%。随着学生增加，老师成本下降，成熟校区老师成本占校区成本1/3。
2）场地：假设5万平方场地，租金1000万/年，能招收4000学生，每个学生住宿费250元/月，在校10个月，250*10*4000=1000万，因此住宿费能抵消场地的租金。
3）伙食费：每个学生20元/天，共300天，伙食费每年2000万-3000万，贡献少部分利润。
因此全封闭学校，只要学生能招收到一定规模，净利润水平比较高。学费每年会增长，龙门的学生，3%+在普通班，学费1.5万/年；占比最大是精品班，学费2.5万/年，占比70%；实验班学费4万/年，占比20%；实验小班，学费7万/年。成绩越差，学费越低，成绩越好，学费越高。因为我们没有那么优秀的学生，班型结构与学生来源有关。2018年全封闭业务共1.1多学生，收入2.75亿；2019年收入3.25亿，有1.6万报名，只取1.2万人，学生数量未明显增加。主要原因除学费增长外，是班型结构由低收费到高收费迁移，平均学费在2.8万左右。
Q：公司师资力量储备？
A：中差生提成绩师生比要达到1:10，在一所成熟学校中，1:15较为合理，目前龙门在西安校区师生比1:10至1:15左右。
目前西安教师储备：1）储备校长及班主任等；2）有导师名师，是学科教研带头人，用于研究中差生学习轨迹及学习方法，平时不上课，偶尔才给学生上课；3）讲师，也分三六九等，刚毕业的师范大学学生只能做普通班老师，即针对不及格的学生，用太好的老师反而效果不好；4）主讲，校内学生一对一，随着时间的推移，老师从普通班到精品班到实验班，不断积累经验。龙门每年进行社会招聘，对老师进行培训。
Q：异地复制后，如何与存量复读班竞争？
A：复读生业态多种多样。1）目前当地中学复读班：许多都是违规的，以提高场地利用率或因招生不足通过复读班额外增加营收，国家是禁止公办学校开展复读班，将来在省会城市与地级市均会被全面禁止；民办学校也不一定招复读班，因为往届生与应届生抢夺资源，对应届生不公平，因此正规学校不被允许开复读班。我们与这类学校目的不同，我们相对正规与市场化。2）与龙门类似的当地复读学校：有些走读式，有些是封闭式，他们的规模没有这么大，体系没有这么健全。3）在家复读的学生。4）K12：通过K12学习中心做复读。
Q：跨省复制时如何获取到当地牌照，及当地教育局许可等以保证后续顺利开展？
A：每个地区已形成教育格局，外来者的介入，尤其是知名机构，会比较敏感。我们需要很大的场地，2万-5万平方之间，因为需要寄宿制全封闭管理，以更好的管理中差生，则要有宿舍、食堂、操场等设施，基本成为一所学校。我们发现职业中专与高中在各地均有，且生存现象欠佳，有场地，但招生不足，利润低，勉强维持，家长也不愿意将孩子送入此类学校。中国教育体制配置上，小学与初中属于义务教育，政府投入较大，但到高中，政府投入明显缩减，全国1600万初中毕业生，仅有750万-800万进入高中，剩下800万辍学或进入职业学校，全国职业学校每年每届大约有350万学生，但目前缺乏管理，师生比1:20，成绩与质量无法保障，其中，参加高考的学生仅有10%，剩下90%虽然有高考权利但均放弃。
职业中学优势：1）有场地但不赚钱，我们买入成本较低；2）我们可以为其赋能，职普联合，使得学生也能参加高考且不一定比普通考中学生考得差。因此异地复制时，纯复读形式可能性较小，职业高中形式可能性较大，针对中等生。
Q：职高和复读学生就学目的不同，公司赋能是否会边界不清？
A：义务教育法定每个人都要接受，未来根据摇号上学，不再有学区房。因为学校资源不足，高中将有一半学生失学。20年前，产业结构没有变化，职高毕业能找到好工作，过去10-15年，职高荒废了，招收学生越来越少，家长也不愿把孩子送到职高学习。因此“职普联合”是一定要做的，不仅仅完成高中课程，还有职业技能课程。
Q：2018年职高招生目前在体外，什么时候能并入上市公司？
A：公司最初只是租用职高场地，安排职高与复读学生在同一校区上学，与复读招生形成鲜明对比的是职高学生招不满。由此公司萌生了“职普联合”的想法，用200多万拿到职高牌照。2018年通过龙门招收了职高一年级，对方相当于向龙门购买服务。目前职高、职业中专很少能盈利，因此与这类机构合作相对容易。2020年，职高全部并入龙门体内。原来全封闭校区是“全日制中高考补习学校”，一区一证，同区备案，跨区重新办证。基于国家政策，2020年公司拿到由西安安无需再购买职高牌照，在外省只要买一所职高，就能实现全省招生。2022实现全国高考统一试卷后，异地扩张相对更加容易。
Q：职业学校是否有专业限制？
A：公司民办营利性牌照的经营范围包括：播音主持、美术绘画、医学检验、口腔学检验，未来会增加动漫相关。因此范围也包含艺考，职业课程只维持原来的老师不会成为主课程。公司计划先通过文化课程招生，之后引入海外完善的课程体系，把职业范畴缩减到某几类产业，专业课、文化课形成良好关联，实现良好的中等职业教育，以匹配国家高等职业教育。
Q：很多家长未来不希望还孩子读完从事低端工作，营销上怎么区别于传统职高或中专？
A：家长可以选择让孩子复读。家长对职高和中专带有偏见，学生分为技能型和学术型，但大部分技能型学校名不副实。公司将技能型衔接学术型，未来以学业型职业教育和就业型职业教育为主。我们会说明学校是全封闭的，说明管理方式与教学方式，同时向家长说明学生每个时段都做什么，学校同时有专业课程又有文化课程，已经取得哪些成果。每个职高都有高考班，但这些学校相对做的比较差，龙门未来一定以口碑为中心，通过实际案例吸引家长，例如从第一年复读的学生的实际成绩出发，选出与类似孩子作为样本，描述接受三年教育预期会取得的成绩，并非营销。目前职业教育发展瓶颈在于很多家长只愿意选择有高考班的。
龙门模型市场上是独一无二的，与新东方、好未来不同。2020年龙门只负责西安内部发展，把全封闭复读，营利性职高、营利性普通高中三种业态都打造成示范校，选择一种或两种结合的方式推广到异地，无论是自己从零开始，或与其他机构合作，或选择并购。
Q：对“1对1课程”是怎样的考虑？省内外K12和全封闭业务的财务模型？
K12业务财务模型：
2016年龙门上完新三板后，考虑到异地复制，1对1班型初期发展较好，轻资产、小规模，当时在12个城市布局了50、60个网点。所有从零开始的K12网点第一年都是亏损的。除时间轴外，从单店模型角度，消耗的课时等价于收入，租400-500平方的场地，如果一个网点收入小于一年500万，基本上是亏损的。营收达到500万，才能基本上盈亏平衡。
2018年K12业务收入1.5亿，由于进行全国业务整治，关了部分校区，造成装修的浪费，导致成本较高。19年初只剩一半校区，门店平均收入只有300万，2018全年亏损3600万。由于避免前期亏损太多，龙门占51%股权，当地校长占49%。因此并表上只有1800万的亏损。
2019年，30个网点实现2.72亿收入，门店平均收入大于500万。从16年K12业务布局，经历17-19年三年时间，若没有疫情影响，2020年门店平均收入预计在700万，销售收入2个亿以上，利润将较为可观。如果单门店营收超过1000万，净利润率将超过10%，未来K12的扩张计划最多为100个网点。新网点将布局在已有城市，增加网点密度和市占率。
全封闭业务财务模型：
以西安地区为例，全封闭业务12个月实现盈亏平衡，第二年后能实现20%的净利率，第二年后能实现40%以上的净利率。
省外扩张学校，需要18-24个月实现盈亏平衡，这也是龙门在对赌期不愿意做省外业务扩张，以避免系统风险，对于转型到教育的上市公司，通常会产生与股东大量矛盾。公司坚持稳健发展，不会太激进，保证每年20%-40%的增长，发展业态需要慢慢探索。
Q：收购龙门的初衷是什么？
A：1）油墨主要客户来自印刷出版、教育出版等，对教育有了解；2）主要原因是油墨行业规模不大，中国10余万印刷厂，1万亿元的印刷产值，但油墨作为耗材，只占印刷成本的2%-3%，整个油墨市场合计200-300亿元规模，而我们做的是细分赛道胶印油墨，70-80亿元规模，我们已经做到了4亿元；行业有发展空间，但是因为油墨用于纸张，新媒体的发展对纸媒有限制，报纸越来越少，行业发展遇到瓶颈，因此转型做教育，在原有业务上进行拓展，最终确立教育行业也是在多个行业选择后的结果。
陕公网安备 61011302001522号